Lejos ha quedado esa concepción arcaica del departamento de personal en las organizaciones, como una sección independiente del negocio, encargada exclusivamente de las nóminas y despidos. En la última década, las corporaciones (especialmente las de mayor tamaño) han evolucionado positivamente en un entendimiento de los Recursos Humanos más alineado con la estrategia, la introducción de la tecnología y el desarrollo del talento interno.

Si bien, en una etapa de continua transformación y dinamismo empresarial, esta evolución no puede estancarse. El éxito de una organización ya no se mide por su cuenta de resultados, sino por su capacidad de anticipación. Las startups y sus modelos absolutamente disruptivos han evidenciado que el pez grande no siempre se come al chico, y las empresas tradicionales llevan tiempo con un ojo en el negocio y otro en la amenaza de la competencia, representada en estos tiempos por jóvenes y talentosos empresarios.

En este contexto, los departamentos de Recursos Humanos deben cobrar cada vez más relevancia, siendo una pieza clave en la transformación integral de las compañías, y convirtiéndose en el epicentro de una cultura innovadora, en la que los empleados tengan además un protagonismo cada vez más activo.

Si bien el impulso de la innovación no siempre recae sobre un mismo área en cada empresa, sí que debiera ser un denominador común el rol de Recursos Humanos como parte activa en este empuje.

“Recursos Humanos debe convertirse en una pieza clave en la transformación integral de las organizaciones, siendo el epicentro de una cultura innovadora en la que los empleados adquieran un protagonismo activo”

¿Cómo puede alinearse Recursos Humanos con las políticas de innovación?

En los procesos de innovación abierta, tan importante es identificar el talento externo y alinearlo con las necesidades estratégicas y de negocio de las compañías (programas que relacionan a la empresa con el ecosistema emprendedor externo) como empoderar a los empleados con recursos y herramientas que favorezcan el desarrollo de competencias relacionadas con la innovación (programas de emprendimiento corporativo o intraemprendimiento).

En este sentido, los programas de intraemprendimiento constituyen un escenario muy positivo y de alto impacto para generar nuevo valor en la compañía. Resulta absolutamente lógico que si nuestros empleados son los que mejor conocen el negocio, y se relacionan directa o indirectamente con los clientes, se conviertan en una pieza estratégica fundamental para aportar nuevos enfoques en la cadena organizativa, ya sea generando ahorro de costes o nuevas líneas de ingresos.

Además, la convivencia de ambas tipologías de programas son perfectamente compatibles, incluso un buen diseño previo puede permitir a la organización alienar proyectos de intraemprendimiento con ideas de negocio de startups, aglutinando intereses y favoreciendo un crecimiento colectivo.

Se evidencia, por tanto, que el papel que desempeña Recursos Humanos en esta apuesta decidida por la innovación es absolutamente esencial. Pero hasta llegar a la implantación de un programa de intraemprendimiento sólido existen múltiples iniciativas relacionadas que pueden allanar el camino y que se adaptan fácilmente a todos los tipos de organizaciones que quieran empoderar a sus trabajadores y convertirles en verdaderos “agentes del cambio”.

“Los programas de intraemprendimiento constituyen un escenario muy positivo y de alto impacto para generar nuevo valor en la compañía”

Veamos algunos de estos “steps” intermedios:

  1. Formación en metodologías ágiles. La innovación debe estar impregnada en los procesos de trabajo, y para ello hacen falta nuevas herramientas. ¿De qué sirve reconocer la inquietud de un profesional por hacer las cosas de forma diferente si no le formamos en metodologías más ágiles y eficientes para desempeñar su labor más inmediata? ¿Cómo vamos a transmitir una imagen de marca innovadora a nuestros clientes si nosotros seguimos haciendo las cosas de la misma forma?
  2. Fomentar el perfil intraemprendedor como un plan de carrera específico. El camino que puede tener un emprendedor interno debe ser favorable, y la compañía consciente de este crecimiento. Retener el talento de este tipo de perfiles se antoja más que necesario para que sigan siendo nuestros aliados y no una amenaza de futuro. En este sentido, un plan de carrera relacionado con el emprendimiento o la innovación debiera ser una fuente de inspiración para trabajadores inquietos y talentosos.
  3. Generar espacios que relacionen innovación y diversidad. El trabajo colaborativo y una apuesta decidida por crear ecosistemas propios ad hoc facilita una cultura de diversidad y de inclusión laboral. Un programa innovador en el que trabajadores de distinta índole convivan y contribuyan colectivamente a un crecimiento organizacional representa sin duda una gran política de diversidad y responsabilidad social. Sin entrar en profundidad en lo que sería motivo de un artículo independiente, está constatado que las organizaciones que adoptan modelos de diversidad tienen un mejor clima laboral, reducen la rotación e incrementan la productividad de sus trabajadores, con un impacto directo en su ROI y en posicionamiento de marca.

En definitiva, desde Recursos Humanos se puede contribuir a desarrollar un espíritu innovador alineado con la cultura interna. Un ecosistema saludable que pueda ser escalable y por qué no, favorecer incluso la creación de startups o spin-off a partir de los propios trabajadores.

La clave, no tener urgencia. Se trata de andar y marcar un ritmo sostenido, pero no de correr por encima de nuestras posibilidades.

“Recursos Humanos puede contribuir a desarrollar un espíritu innovador alineado con la cultura interna, favoreciendo incluso la creación de spin-off a partir de los propios trabajadores”

Recursos Humanos va a ser (ya lo es) un actor indispensable en este nuevo escenario, pero tiene que creérselo. Usar el análisis de datos se convierte en una obligación real, más que nunca para demostrar el ROI de las inversiones realizadas.

Y aprovechar la coyuntura favorable de una innovación más que necesaria para transformar sus políticas internas de selección y desarrollo. La figura del intraemprendedor no adquiere competencias sólo para ser más eficiente en su puesto de trabajo, sino también para observar la realidad del negocio y ser capaz de transformarlo positivamente.

Nuestra apuesta no pasa sólo por concienciar a las grandes corporaciones, sino al mayor número de organizaciones posibles, sientan o no la amenaza del cambio inminente.

Fdo. Fernando Muñoz Jiménez